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别逗了!就这样也能招聘到优秀人才?
作者:seo_pl 时间:2015-1-7 阅读:
  由于工作的原因,我需要对公司几个BU的GM进行领导力和管理能力的日常辅导和反馈,所以经常和他们在一起工作。
  我经常能听到他们抱怨说,让HRBP去招人,往往那些基础的岗位很快就招到了,但那些核心的岗位怎么招都招不来,一个月也就能看到HRBP给的两三份简历。问题是,核心岗位上人员不到位,光有一大堆基础岗位的人,相当于有兵无将,根本不能解决业务问题。
  一般说来,如果一个公司招不来人,可能主要有这几个方面的原因:
  1、公司太小,没知名度,人才不愿意来;
  2、公司待遇没有吸引力;
  3、公司的招聘流程有问题;
  4、参与招聘的相关人员有问题。
  反观我们公司,知名度还不错,已经行业第三了,算是不错的平台;待遇得看具体的岗位,有些高级职位还行,基本在市场的75分位值左右(由于近年热钱涌入游戏行业,待遇问题变得复杂,暂不过多讨论);还有就是招聘流程和所涉及的相关人员了,这是最容易出现问题,但也相对最容易解决的。所以,我选择从一个BU入手,全面观察其整个招聘流程,包括HR的操作过程以及HR、GM和直线经理的全部面试过程。
  经过几天的观察和多方访谈,我了解到这个BU的招聘流程大致如下:
  1、BU相关直线经理提出用人需求,填写JD,提交HRBP;
  2、HRBP提交公司招聘中心,招聘中心将需求发布到各大招聘平台或给到合作猎头;
  3、招聘中心收到简历后,反馈给HRBP;HRBP再反馈给BU相关直线经理;
  4、如果BU直线经理看了简历还不错,就让HRBP去约候选人面试;
  5、HRBP一面;通过再让直线经理二面;通过后约直线经理的上级(GM)三面;如果候选人级别较高,还需高级人才管理和发展部四面;
  6、面试都通过后,由HRBP和候选人谈offer(录用通知);
  7、办|理入职相关流程……
  当我把流程画出来,再一步一步的深入了解,N多的问题纷纷浮出水面。当我了解得越多,就越发感慨:就这些做法,怎么可能招聘到优秀的人才啊?
  我归纳了一下,问题主要体现在以下几个方面,我分别给了GM一些针对性的改进小建议
  1、JD的描述比较粗
  问题:其实JD的表格设计得还是很专业的,包括职位基本信息、岗位职责、任职资格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量标准、招聘广告内容等。但是多数JD都填得比较简单或模糊,尤其是最核心的岗位职责和任职资格这两部分。
  通常,直线经理会根据业务场景描述个大概,然后需要HRBP根据对业务的理解进行专业加工,但现状是很多HRBP对业务了解不深,或是从业务部门转岗导致专业能力欠缺,所以导致的结果是看似JD都填满了,但无法在招聘时有效参考。
  举个小例子,在任职资格里,考察点分为知识、技能、能力、动机、从业公司等方面,对应的细节点有十二项。其中,有一个细项是“工作经验”,如果招一个游戏测试工程师的话,通常的JD会写成“有相关的游戏测试经验”,但这个描述几乎没有意义,和看岗位名称没什么区别。不如写成“有过游戏研发项目完整的里程碑的经验,了解项目中整个测试环节的控制点。”这样会更有利于后面对候选人的考察和评估。
  建议:
  a) 主动联系HR部门COE(Center of Expertise,人力资源专业知识中心)的招聘专家对直线经理和HRBP进行专业培训,只有通过培训考核的才能参与招聘工作;
  b) 在招聘专家的帮助下对所有待招聘岗位的JD都进行重新梳理,通过招聘专家审核后才能启动招聘流程。
  2、用人需求的内外部沟通很不到位
  问题:前面说到,JD的描述比较粗糙。如果直线经理能够和HRBP或招聘中心的同事进行详细的沟通,或许能弥补JD粗糙的缺陷。但大家的沟通很少。
  直线经理觉得HRBP或招聘中心就是管招聘的,我只要提个需求你们就想办法给我招人。
  而招聘中心每天要处理的岗位特别多,很难做到每个岗位都精细化处理,更多是把直线经理的需求直接发布到招聘网站或给到猎头。
  但凡在招聘网站或通过猎头找过工作的人可能都会有这样的感受,招聘广告上写的和面试时介绍的、或入职后实际的工作内容会有不少的出入。究其原因,主要还是JD的不完善,或直线经理和HR、HR和猎头的沟通不到位。
  说到HR和猎头的沟通问题,笔者深有体会。经常会有猎头找到我说要提供一个不错的职业机会,我通常会先要JD了解一下,但通常都是很教条的描述,没办法只好问猎头,很少有猎头能超越JD说出实际的工作职责和任职资格。到最后你会发现,猎头和你说的是一套,HR是另一套,直线经理又是一套。
  建议:
  a) 用人部门的直线经理在完成JD时,要和HR解释JD的内容,并明确重点;
  b) 每次收到简历或面试后,不管是否符合要求,直线经理都应该耐心向HR反馈候选人情况。HR要及时总结并清晰传递给猎头;
  c) 直线经理要和负责招聘的HR同事保持良好的关系,因为你是要通过HR来招人,你们关系好,他们就极有可能优先帮你招人。反之,你懂的……总之,你得明白,为招聘结果负责的其实是直线经理。
  3、被动等待候选人和猎头的简历
  问题:直线经理常常说多久多久都收不到HR的一份简历。HR只会根据JD中直线经理提示的招聘方法去找人。其实,所谓的招聘方法也不过是搜索简历的关键字、目标公司及相应岗位。
  如果直线经理不上心,就不会有谁比你更上心。我们都听说过雷军曾花了至少80%的时间去找核心团队。
  建议:直线经理多花些时间在招人上,不仅仅是完善JD、和HR加强沟通,更应该主动出击。比如,如果你是想找游戏制作人,你可以列举出过去一年曾进入过游戏排行榜TOP20的游戏名单,可能总共会有上百款游戏,然后让HR想办法去找到这些游戏的制作人。其中能进年度排行榜TOP20的这些游戏的制作人,由直线经理亲自去沟通。HR先旁听直线经理和候选人的沟通要点,总结经验后再去联系排名靠后的那些制作人。
  4、面试过程没有体现对候选人的重视和尊重
  问题:面试流程既繁琐又缺乏人性,比如在面试一个总监级的候选人时,不仅面试次数较多,还很刻板的按常规的流程要求来进行:HR给候选人电话——候选人来后先填复杂的面试表——等待面试(时间有长有短)——HR问些很基本的问题——直线经理重复问基本问题、再问专业问题……
  面对这样的流程,有几个优秀的高级人才能真心忍受?都说互联网思维的本质是以客户为导向,如果我们把候选人当客户来看待,你会怎么做?
  建议:
  a) 摆正心态:你是在求才,而不是在施舍。雇主与候选人是平等的,是双向选择;
  b) 在通知候选人来公司面试之前,HR可以先通过电话与候选人初步沟通,了解候选人的工作转换意愿,并尽可能多的了解候选人的工作职责,评估与待招的岗位的匹配度,并初步判断其基本素质和能力(如沟通态度、表达能力等)。如果总体基本OK,则约面谈时间;
  c) HR将沟通情况形成总结报告与直线经理当面沟通(最好不要只是文字沟通,会流失很多信息);
  d) 简化面试流程,并且由比候选人级别更高的直线经理(或GM)直接面试。千万别让低级别的人员面试,这是很不尊重人的表现。并且直线经理要守时,不能让候选人等;
  e) 面试前不需要候选人填面试表,如果沟通得顺畅,后面再补。这就像你去一个电商网站,还没准备买东西,网站就弹出个小窗,让你填身份|证号、家庭住址等一大堆私人信息,否则不让继续浏览商品。你会是什么感受?人家小米都进入参与感时代了,咱们也赶快抛弃掉那些工业时代的落后思维和行为吧;
  f) 双方聊得越深入越好,不要太受时间限制,全面了解候选人的发展意愿、业绩、能力、价值观、行业理解等情况。直线经理也把这边的情况和候选人充分交流,不管是好的还是待完善的。
  5、HRBP和直线经理缺乏面试技能
  问题:很多HR和直线经理在面试候选人的时候,问的问题多围绕工作经验或专业能力,而很少针对岗位胜任素质要求去了解候选人。同时,也缺乏追问的技巧,导致了解的情况都很表面。
  另外,还有一个普遍的问题,大多技术出身的GM或直线经理,往往不善表达,在面试过程中很难有效吸引优秀的候选人。
  建议:
  a) 多数公司都有胜任素质模型,直线经理主动联系HR部门COE的测评专家来进行针对胜任素质模型的面试技巧,学会通过问哪些问题来了解候选人的哪些素质;
  b) 学习行为事件访谈法(Beha.vioralEvent Interview,BEI),通过让候选人描述他们在最近的工作中最成功和最不成功的事例,从中识别出候选人所表现出来的胜任特征;
  c) 面试问问题的时候要遵循STAR原则,即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果);
  d) 不善表达,并不意味着无法吸引优秀人才。你可以试着向对方介绍以下几个方面的情况:介绍你自己是一个怎样的人(比如务实、积极乐观、公平待人、不断挑战现状等);你对未来业务发展的设想;如果对方加入,你会如何对待TA(比如更多的指导、培养或发展机会等)。不管你是HR、还是直线经理或GM,都要尽量体现出你的真诚、激情和务实,这些都是吸引人的重要特质。
  总结来看,问题主要出在意识和能力两个方面
  直线经理和HR是不是真正的意识到优秀的人才很重要,是不是经常性的在想着如何吸引更多优秀的人才。从大家的行为表现来看显然意识不足。
  有了意识,提升能力就很关键,否则还是没结果。多看书、多参加培训、多向专家请教、多和同行分享交流、多实践、多总结反思,相信一定会有进步。
  受篇幅所限,上面的建议不一定很全、一些建议未能完全展开、也不一定符合各个公司的实际情况,甚至有人可能会说这样做不符合我们公司的流程规范等等。好吧,你究竟是想要一个所谓的规范的流程,还是想要吸引到更多的优秀人才,这是每个人(尤其是HR们)都应该考虑的问题。说回来还是意识的问题——
  希望我的这个实践和思考能够引起大家的关注,权当我抛砖引玉供大家反思吧。其实只要大家多换位思考——站在优秀候选人的角度来考虑,肯定会找到更多更好的改善方式。
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